Pelanggan Sekolah

Intitusi pendidikan (sekolah atau perguruan tinggi) adalah institusi pemberi jasa. Namun pertanyaannya, siapakah pelanggan (penerima jasa) sekolah? Ada dua jenis pelanggan di sekolah dari perspektif manajemen mutu sekolah.

Pertama, pelanggan eksternal. Pelanggan eksternal utama adalah pelajar. Lalu pelanggan eksternal kedua adalah orang tua, kepala daerah, sponsor. Pelanggan eksternal ketiga adalah pemerintah, masyarakat luas, dan bursa kerja.

Kebutuhan dan gagasan para pelajar seharusnya menjadi fokus utama dari setiap institusi pendidikan. Pelajar adalah alasan utama berdirinya sebuah sekolah dan reputasi sekolah terletak di pundak pelajar. Dan kebutuhan pelajar bukan hanya belajar dan terus belajar (apalagi dalam kondisi tidak nyaman), melainkan juga bermain, bersosialisasi, berorganisasi, menunjukkan bakat dan talenta melalui wadah-wadah yang mendukung. 

Pengelola pendidikan harus peka terhadap kebutuhan pelanggan eksternal. Memang akan terbentur dengan mekanisme dana, tetapi, jika direncanakan dengan baik, maka pasti bisa dilaksanakan. Pelajar dan orang tua akan tertarik pada perubahan yang diciptakan oleh sekolah, bukan pada namanya. 

Self-Esteem (Harga Diri)

Apakah pekerjaan kita membuat kita lebih berharga atau lebih bangga? Atau sebaliknya, kita malah malu mengungkapkan apa pekerjaan kita, dimana kita bekerja, dan bagaimana suasana pekerjaan di kantor kita. 

 

sumber: google image

Self-esteem adalah tingkatan seseorang menyukai, menghargai, dan dipuaskan dengan dirinya. Self-esteem juga diartikan sebagai keyakinan seseorang menilai dirinya berdasarkan pada evaluasi diri secara umum. Self-esteem berhubungan dengan kemampuan seseorang untuk menilai diri dan citra diri. Orang dengan self-esteem lebih tinggi memiliki sikap, perasaan, dan kepuasan hidup yang positif dan tidak terlalu cemas, putus asa dan depresi. Orang yang memiliki self-esteem tinggi menangani kegagalan dengan lebih baik daripada orang dengan self-esteem rendah. Jika self-esteem Anda rendah dan Anda tidak percaya dengan kemampuan berpikir Anda, maka Anda mungkin takut mengambil kesimpulan, lemah dalam bernegosiasi dan keahlian interpersonal, serta menjadi malas dan tidak dapat berubah.

Perilaku Menarik Diri dalam Organisasi

Tulisan ini berhubungan dengan komitmen terhadap organisasi. Karyawan yang tidak memiliki komitmen dapat dikategorikan dalam perilaku penarikan diri atau withdrawal behavior. Perilaku penarikan diri adalah perilaku yang menghindari situasi pekerjaan, bahkan memuncak pada perilaku berhenti bekerja (keluar dari organisasi).

Ada dua bentuk penarikan diri menurut Colquitt, LePine, dan Wesson: penarikan diri secara psikologis dan secara fisik. Saya mau bahas yang secara psikologis dulu dalam konteks lingkungan sekolah.

1. Daydreaming (melamun). Guru datang ke sekolah, tetapi pikirannya di tempat lain. Perilaku ini masih dianggap level rendah dari penarikan diri.
2. Socializing. Membicarakan sesuatu yang tidak berhubungan dengan pekerjaan saat di kantor, di kantin, atau saat chatting. Saat di kelas, guru lebih banyak cerita hal lain ketimbang bahas pelajaran.
3. Looking Busy (terlihat sibuk). Guru yang suka menyibukkan diri agar terlihat sedang bekerja. Contohnya, mengatur ulang meja kerja, berjalan/berkeliling seputar sekolah, dll.
4. Moonlighting (kerja sambilan). Melakukan pekerjaan lain selain tugas/kewajiban utama saat jam kerja.
5. Cyberloafing. Memanfaatkan waktu untuk main games di komputer, mengakses media sosial, atau mencari informasi di internet, yang tidak berhubungan dengan pekerjaan. Inilah yang sering dilakukan oleh hampir semua karyawan/guru.

Kelima faktor di atas merupakan sikap atau tanggapan guru; yang menandakan bahwa seorang guru sedang menarik diri dari situasi pekerjaan. Sikap-sikap tersebut muncul karena berbagai hal. Misalnya, ketidaksukaan terhadap pemimpin, mengalami kejadian kerja negatif., lingkungan kerja yang tidak nyaman dan membosankan, ketidakpuasan terhadap manajemen sekolah, dll. Bahkan dengan gaji yang tinggi sekalipun, seorang guru bisa berperilaku menarik diri, baik disadari atau tidak disadari.

Perilaku menarik diri ini harus diantisipasi oleh pemimpin. Karena perilaku tersebut merupakan gejala rendahnya komitmen guru. Jika pemimpin sibuk dengan “keinginan pribadinya” dan tidak memperhatikan gejala tersebut, maka kegagalan dan bahaya akan menghampiri organisasi sekolah. Kinerja/prestasi sekolah akan menurun, tingkat keluar-masuknya guru akan meningkat, dan korban utamanya adalah para pelajar.

Apa bahayanya jika guru keluar-masuk atau berganti terus? Pertama, proses pembelajaran murid akan terganggu; kedua, tujuan jangka panjang sekolah akan terganggu (kecuali kalau sekolahnya tidak punya tujuan hehehe). 

Struktur sekolah menurut Mintzberg

Struktur Sederhana

Dalam struktur sederhana, sekolah langsung diatur dan diawasi oleh pemilik jabatan tertinggi. Struktur ini sangat terpusat ke atas, hampir tanpa lini tengah. Jenis struktur ini bisa berupa: 1) organsiasi otokratis merupakan struktur yang penyelenggara puncaknya menumpuk kekuasaan dan aturan melalui perintah yang sewenang-wenang. 2) organisasi kharismatik merupakan struktur yang para anggota melimpahkan kekuasaan seluruhnya kepada pimpinan.

Kekuatan struktur sederhana terletak pada keluwesannya; hanya satu orang yang wajib bertindak yaitu pucuk pimpinan. Sementara para anggota hanya melaksanakan apa yang diperintahkan; tidak dilibatkan dalam pengambilan keputusan atau perencanaan program sekolah.

Kelemahan struktur sederhana adalah terlalu organis (hanya satu orang yang bertindak). Jika pucuk pimpinan lengser dari jabatannya, maka tidak ada yang menggantikan yang berujung pada runtuhnya organisasi. Atau, jika pucuk pimpinan tidak berada di tempat, maka akan sulit menjalankan organisasi. Struktur ini tidak tepat untuk organisasi yang besar karena struktur sederhana adalah struktur yang paling tidak birokratis.

Struktur Sekolah menurut Hoy dan Sweetland

Analisis struktur organisasi masa kini sebagian besar berdasarkan pada analisis klasik Weber tentang birokrasi. Termasuk analisis struktur sekolah. Ada lima karakteristik birokrasi menurut Weber: 1) divisi tenaga kerja; 2) orientasi impersonal, 3) hierarki otoritas, 4) aturan dan regulasi, dan 5) orientasi karier.

Hoy dan Sweetland berfokus pada karakteristik ketiga (hierarki otoritas)  dan keempat  (aturan dan regulasi) dalam analisis mereka tentang struktur sekolah. Hierarki adalah ciri umum dalam organisasi. Namun, hierarki bisa memberdayakan atau justru menghambat. Demikian juga dengan sistem aturan dan regulasi. Hierarki di sekolah bisa berupa hubungan antara penyelenggara pendidikan (pemerintah atau yayasan swasta), pengawas, kepala sekolah, guru, staf, dan murid.

Agar memudahkan, pada tulisan ini hierarki otoritas dibatasi antara kepala sekolah dan guru saja. Artinya analisis di bawah ini berlaku juga pada hubungan penyelenggara pendidikan dengan kepala sekolah atau guru-guru. Berikut ini adalah analisis struktur sekolah menurut Hoy dan Sweetland:

Guru dan Sistem Pendidikan

Ada seorang rekan pengajar risau dengan kondisi guru saat ini yang lebih mengutamakan gaji ketimbang pengabdian terhadap pendidikan. Mungkin slogan “habis ngajar, ya, pulang” bisa menggambarkan kondisi guru kini. Orientasi guru adalah uang, bukan pengabdian. Itulah kerisauan rekan tadi.

Untuk menjawab kerisauan rekan tadi, pemerintah sebenarnya memiliki program yaitu uji kompetensi bagi guru yang ikut program sertifikasi. Nilai rata-rata uji kompetensi guru (UKG) sebelumnya yang rendah menunjukkan kualitas guru memang masih belum memuaskan. Tapi, apakah UKG bisa mengatasi masalah tersebut? Menurut saya, belum. Karena UKG hanya menguji kompetensi guru di ranah kognitif saja. Kalaupun ada evaluasi tentang bagaimana guru mengajar di kelas, evaluasi tersebut belum mewakili kondisi guru keseluruhan. Nah, ke depan ini, pemerintah akan mengadakan UKG untuk semua guru, tanpa terkecuali. Saya kira ini hanya akan membuang-buang biaya dan waktu saja. Kalau hasil yang sebelumnya belum memuaskan, maka tidak ada jaminan bahwa UKG berikutnya akan memuaskan, terlebih ini untuk semua guru. Karena tidak ada pembinaan atau pelatihan secara merata bagi semua guru selama ini. Lagipula program sertifikasi guru telah terbukti tidak memberikan pengaruh signifikan pada peningkatan kualitas pendidikan.

Kalau begitu, apa yang menjadi permasalahan pendidikan kita? Terlalu sulit menjawab pertanyaan ini secara singkat. Namun, ada hal yang menggelitik saya selama ini yakni permasalahan pendidikan kita selalu dicurahkan ke pundak guru. Sering sekali guru, secara individu ataupun kelompok, dijadikan sebagai penyebab kegagalan pendidikan. Sementara sistem pendidikan tidak dianggap sebagai penyebab kegagalan.

Misalnya, pencapaian materi yang harus dipenuhi oleh guru karena tuntutan kurikulum membuat guru hanya berfokus pada materi pelajaran saja. Permasalahan yang terjadi selama ini adalah guru sering mengeluh kekurangan waktu dalam mengajarkan semua materi pelajaran. Sementara kemampuan para murid untuk menyerap pelajaran berbeda-beda. Seharusnya murid jangan dipaksakan untuk menerima semua pelajaran. Namun, karena tuntutan kurikulum guru harus mengajarkan semua, sebab kalau tidak, maka dianggap tidak sukses dalam mengajar dan para murid akan gagal di ujian nasional karena tidak mempelajari semua materi pelajaran. Ini menjadikan proses pendidikan menyimpang dari tujuan mencerdaskan kehidupan bangsa. Jadi, kesalahannya tidak terletak pada guru melainkan pada sistemnya. Penerapan kurikulum yang “terlalu memaksa” dan pola ujian nasional yang juga terkesan sebagai pencapaian tertinggi dalam pendidikan.

Padahal hasil pendidikan tidak hanya dilihat dari perubahan kognitif para murid, tetapi juga perubahan sikap dan perilaku – menjadi manusia seutuhnya. Artinya, para murid diharapkan mengalami perkembangan pengetahuan dan perilaku sehingga mampu memecahkan permasalahan yang terjadi di sekitar kita; baik masalah sosial, lingkungan, dan masalah lainnya. Inilah tujuan sejati pendidikan. Tujuan ini hanya akan tercapai bila guru tidak menghabiskan waktunya hanya untuk mengajarkan pengetahuan saja karena “dipaksa” oleh tuntutan kurikulum.

Oleh karena itu, perlu ada perubahan penerapan kurikulum. Pencapaian pendidikan memang berpedoman pada kurikulum, tetapi harus memperhatikan karakteristik para murid. Ujian nasional (UN) yang selama ini dianggap sebagai pencapaian tertinggi sebaiknya ditiadakan atau – kalau memang belum menemukan cara terbaik untuk standar kelulusan – maka UN hanya dijadikan sebagai bahan pemetaan saja. Jadi, jangan salahkan guru jika sistemnya masih belum diperbaiki. Dan tidak perlu juga mengadakan uji kompetensi untuk saat ini, selain karena terbukti hasil sebelumnya masih jauh dari harapan, juga tidak memberi jaminan perbaikan. Lalu bagaimana dengan guru? Guru perlu diberi pendidikan dan pelatihan intensif seputar pembelajaran di kelas, filsafat pendidikan, psikologi anak, dll., dan perekrutan guru ke depan perlu diperketat. Hanya yang benar-benar ingin menjadi guru dan memenuhi standar kompetensilah yang layak diangkat menjadi guru.

Bagaimana dengan guru yang lebih berorientasi pada uang daripada pengabdian? Jawabannya juga tidak mudah. Salah satu contohnya, kenyataan yang terjadi pada sertifikasi guru adalah banyak yang memanipulasi jumlah jam mengajar, ada yang sertifikasi padahal jelas bidangnya bukan dari pendidikan, membeli ijazah palsu; demi mendapat tunjangan yang besar. Sementara banyak juga guru yang tidak sertifikasi justru malah lebih berkualitas dan berdedikasi tinggi terhadap pendidikan. Namun, solusinya adalah tinjau ulang semua guru yang sudah sertifikasi; dan perekrutan guru harus diperketat seperti yang sudah saya jelaskan di paragraf sebelumnya.

Struktur Sekolah menurut Richard H. Hall

Tulisan berikut adalah mengenai struktur organisasi sekolah yang pernah saya posting juga di akun facebook. Tujuan saya memosting tulisan ini, demikian juga dengan tulisan saya yang lain dalam blog ini, sekadar untuk kepentingan pendidikan. Semoga bermanfaat bagi para pembaca sekalian.

STRUKTUR SEKOLAH

Analisis awal mengenai struktur sekolah sebenarnya bersumber dari analisis klasik tentang birokrasi Weberian. Birokrasi Weberian sering dijadikan landasan teoritis dalam pembahasan struktur organisasional kontemporer, termasuk analisis struktur sekolah menurut Hall yang saya tuliskan di sini. Namun, analisis birokrasi Weberian tidak saya cantumkan di sini karena akan terlalu panjang dan luas. Jadi, langsung ke inti permasalahannya saja; struktur sekolah.

Untuk para pendidik, penting sekali bagi kita untuk mengenali struktur sekolah. Ada berbagai struktur sekolah yang telah dikaji secara sistematis oleh para pakar pendidikan. Salah seorang di antaranya adalah Richard H. Hall (1962, 1987, 1991). Struktur sekolah menurut Hall akan saya jelaskan di bawah ini, mulai dari struktur kacau hingga struktur profesional – yang dianggap paling efektif. 

Menurut penelitian, struktur sekolah ternyata berpengaruh pada prestasi siswa. Misalnya, struktur yang terlalu birokratis akan menghambat prestasi dan inovasi siswa. Demikian juga bahwa struktur yang terlalu birokratis bisa menghambat kinerja guru.

Organisasi Informal dalam Sekolah

Organisasi informal merupakan sebuah sistem relasi antar-pribadi yang terbentuk secara spontan di dalam semua organisasi formal (Hoy dan Miskel, 2014). Sewaktu manusia berinteraksi dalam organisasi, jaringan relasi informal pun mulai muncul yang menimbulkan dampak-dampak penting terhadap perilaku. Organisasi informal juga mengandung aspek struktural, normatif, dan perilaku.

Dalam organisasi formal, manusia berinteraksi secara informal membicarakan masalah pribadi dan sosial. Dan tentunya pasti ada yang disukai dan yang tidak disukai. Kelompok yang disukai biasanya didekati atau terus berinteraksi, sebaliknya, kelompok yang tidak disukai akan dihindari. Status di dalam kelompok informal bergantung pada frekuensi, durasi, dan watak pola-pola interaksi, serta seberapa besar penghormatan yang diberikan orang lain kepada individu lainnya dalam kelompok. Sebagai konsekuensinya, sebagian dikagumi, sebagian dihindari. Kelompok informal juga memiliki pemimpin, tentunya pemimpin informal, yang memiliki pengaruh kuat atau dihormati dalam kelompoknya.

Interaksi informal membuahkan sub-sub kelompok; pertemanan kecil (klik), jaringan komunikasi informal, jaringan berdisiplin yang berpusat pada kepemimpinan informal, dan struktur status di kalangan kelompok guru. Sebagai contoh, ketidakmampuan guru untuk memengaruhi kebijakan melalui struktur formal akan menumbuhkan aktivitas, percakapan, dan prakarsa informal. Kelompok informal ini akan berinteraksi membahas kebijakan, misalnya aturan mengenai teknik mengajar, yang dibuat oleh pengelola pendidikan. Berbagai keputusan yang diambil oleh pengelola/pemimpin sekolah bisa juga menjadi bahan pembicaraan dalam kelompok informal. Sebagian mungkin menerima, tapi harus diakui, sebagian menolak dan bahkan melakukan perlawanan.

Teori dan Praktik dalam Organisasi Pendidikan

Ada sebuah pertanyaan yang terbersit di pikiran ketika saya sedang membaca buku. Pertanyaannya, "apakah penting untuk mengetahui berbagai teori dalam menjalankan organisasi?" "Bukankah organisasi dijalankan (praktik) saja tanpa harus sibuk berteori?" Saya sempat beradu argumen dengan seorang rekan kerja. Pendapat kami berbeda mengenai menjalankan organisasi. Dia, teman saya itu, menuduh saya terlalu kaku dengan teori. Dan, saya menganggapnya terlalu miskin pengetahuan. Perbedaan kami lainnya, saya suka membaca buku, dia tidak. Persamaan kami, kami sama-sama seorang pendidik (guru).

Defenisi Teori

Kembali ke pertanyaan saya tadi. Apa pentingnya teori? Pertama kita harus mengetahui, teori adalah bahasa khusus yang menerangkan dan membantu kita memahami fenomena (Tosi, 2009). Teori adalah serangaian konsep, asumsi, dan generalisasi yang saling berhubungan yang melukiskan dan menjelaskan secara sistematis keteraturan perilaku dalam organisasi-organisasi pendidikan (Hoy dan Miskel, 2014). Ilmu pengetahuan kita terdiri atas teori-teori kita. Fenomena terjadi di sekitar kita setiap saat. Itulah realita. Namun, kita tidak bisa membawa realita itu seluruhnya ke dalam pikiran kita karena pikiran kita terbatas. Karena itu, kita membawa kesan-kesan tentang realita itu ke dalam pikiran kita dalam bentuk teori-teori. 

Teori dan Praktik

Bagaimana dengan praktik? Bukankah praktik juga penting? Ya, praktik juga penting. Teori dan praktik saling berkaitan secara langsung. 1) teori membentuk kerangka acuan bagi praktik; 2) proses teori memberikan pola analisis umum tentang peristiwa-peristiwa praktis; 3) teori memandu pembuatan keputusan. Dalam organisasi, teori memandu pengambilan keputusan adminstratif. Jadi, sebaiknya kita jangan mempertentangkan teori dengan praktik. Permasalahannya adalah beberapa pemimpin organisasi menjalankan kepemimpinan dan organisasi tanpa memiliki landasan teori yang pasti dan jelas. Mungkin mereka berpikir bahwa berteori hanya usaha membuang-buang waktu. Jelas ini adalah sikap yang salah.

PERUBAHAN ORGANISASI PENDIDIKAN MENENGAH ATAS

PERUBAHAN ORGANISASI PENDIDIKAN MENENGAH ATAS

Aris Primasatya Zebua, S.Pd*

*Mahasiswa Program Pascasarjana Universitas Kristen Indonesia

arisprimasatya@gmail.com 

 Abstraksi

Makalah ini membahas tentang pengembangan organisasi dan perubahan. Setiap organisasi pasti memikirkan kemajuan. Kemajuan hanya terjadi jika ada perubahan dalam organisasi tersebut. Perubahan ini bisa direncanakan. Ada tiga model perubahan terencana (planned change) yang akan dibahas yakni: model perubahan Lewin, model action research, dan model positif. Makalah ini juga dilengkapi dengan contoh penerapan teori-teori perubahan dalam dunia pendidikan. Misalnya, ketika terjadi perubahan kurikulum di Indonesia. Tujuan dari penulisan ini adalah untuk menambah wawasan mengenai pengembangan organisasi dan perubahan bagi para pendidik, dan untuk membantu para pemimpin pendidikan dalam merancang perubahan di lembaga yang dipimpin. Di bagian akhir, terdapat perbandingan ketiga teori yang dibahas. Tidak ada model yang terbaik. Masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan. Oleh karena, itu penulis menyarankan untuk melakukan kolaborasi antara dua model perubahan.

Kata kunci: perubahan, lewin, action research, positif, pendidikan.

PENDAHULUAN

Pembahasan mengenai perubahan sama halnya dengan membahas tentang kemajuan (Manahan, 2012). Sebuah organisasi yang sudah besar pun akan mengalami perubahan. Karena jika tidak melakukan perubahan, organisasi tersebut akan kalah bersaing oleh organisasi-organisasi lain yang juga menghendaki kemajuan.

Sekolah sebagai sebuah organisasi juga harus memikirkan perubahan. Pengaruh faktor eksternal maupun internal dapat mendorong sekolah melakukan perubahan. Faktor eksternal misalnya perubahan kurikulum, lingkungan sosial, atau kebijakan pemerintah. Faktor internal misalnya budaya sekolah, fasilitas, sistem imbalan guru honor, faktor orang tua murid, dan lain-lain.

Makalah ini akan menganalisis dan membandingkan model-model dalam teori perubahan, antara lain model perbahan Lewin, model action research, model positif, serta contoh penerapannnya dalam dunia pendidikan khususnya pada pendidikan menengah.

MODEL PERUBAHAN LEWIN

Salah satu model awal dari perubahan terencana (planned change) diberikan oleh Kurt Lewin. Dia memahami perubahan sebagai modifikasi dari kekuatan-kekuatan mempertahankan perilaku sistem yang stabil. Dengan kata lain, menjauh dari zona kenyamanan. Secara khusus, bagian tertentu dari perilaku setiap waktu adalah hasil dari dua kelompok kekuatan: mereka yang berjuang untuk mempertahankan status quo (menentang perubahan) dan mereka mendorong/mendukung perubahan. Bila kekuatan kedua kelompok ini sama, artinya berada dalam keadaan seimbang, maka disebut “kesetimbangan kuasi-stasioner”. Kurt Lewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut sebagai pencairan (unfreezing), tindakan (moving) dan pembekuan/pendinginan (refreezing).

1.      Unfreezing (Pencairan)

Unfreezing adalah tahap awal yang sangat penting untuk melakukan perubahan. Tahap ini membahas tentang persiapan untuk berubah. Atau suatu kesadaran dan pemahaman bahwa perubahan mulai diperlukan, serta bersiap-siap untuk mulai menjauh dari zona kenyamanan yang ada saat ini. Persiapan perubahan ini berlaku untuk perubahan secara individual maupun tim kerja. Hal yang diperhatikan adalah faktor pendukung dan penentang perubahan. Bila semakin banyak yang mendukung, maka perubahan mudah dilakukan. Sebaliknya, jika tidak, maka perubahan akan susah dilakukan. Karena itu, pada tahap ini setiap individu atau tim kerja diberi pemahaman bahwa sebuah organisasi memerlukan perubahan secara mendesak. Semakin besar anggota organisasi merasa perubahan mendesak diperlukan, semakin mudah pula melakukan perubahan.

Dalam dunia pendidikan, tahap unfreezing ini seperti ketika terjadi perubahan kurikulum. Hampir semua guru menolak perubahan itu. Karena itu, pemerintah melakukan sosialisasi. Pemerintah memberikan penjelasan tentang perlunya perubahan dalam sistem pendidikan. Perubahan terletak pada metode pembelajaran konvensional menjadi metode pembelajaran yang menghendaki keterlibatan siswa secara aktif. Dasar-dasat perubahan kurikulum dijelaskan secara detail dan logis. Sehingga reaksi guru yang awalnya menolak, pelan-pelan bisa menerima. Pihak-pihak yang menolak ‘dicairkan’ sehingga perubahan bisa dilakukan.

MERANCANG BUDAYA ORGANISASI SEKOLAH (3)

BUDAYA ORGANISASI PENDIDIKAN (SEKOLAH)

Hasil analisis pengembangan budaya organisasi di atas berakhir pada terbentuknya suatu budaya sekolah yang baru. Kita mengharapkan sebuah sekolah menjalankan pendidikan secara efektif sesuai dengan amanat pendiri bangsa yang tercantum dalam undang-undang. Agenda pendidikan, sejatinya adalah agenda pembangunan moral dan budaya bangsa (Komaruddin Hidayat dalam Tim PGRI, 2014). Bung Hatta secara tepat menyatakan bahwa apa yang diajarkan dalam proses pendidikan adalah kebudayaan, sedangkan pendidikan itu sendiri adalah proses pembudayaan (Tim PGRI, 2014).

Salah satu cara membentuk budaya bangsa yang bermartabat adalah melalui pendidikan. Oleh karena itu, penting sekali untuk membangun budaya sekolah yang bermartabat untuk mencapai pembentukan budaya bangsa. Bayangkan sebuah sekolah yang dipimpin oleh seorang kepala sekolah, namun beberapa gurunya adalah pendatang baru. Demikian juga di awal tahun ajaran, datang peserta didik baru. Semua berkumpul dalam satu sekolah, melakukan kegiatan bersama, menghadiri rapat bersama, bersosialisasi, guru dan peserta didik dalam proses pembelajaran di kelas, dan tenaga kependidikan bekerja di ruangannya masing-masing. Bagaimana memadukan semua itu? Dengan membangun budaya sekolah.

Pemimpin sekolah atau para “pahlawan” menceritakan cita-cita penyelenggara sekolah – pemerintah atau swasta – kepada  semua warga sekolah (baik yang lama maupun yang baru); menciptakan seperangkat aturan yang jelas tentang hak dan kewajiban yang harus dipatuhi semua warga sekolah; menciptakan kebijakan yang mampu memberdayakan guru (struktur yang memberdayakan); memperhatikan kepentingan warga sekolah (sekolah yang perhatian), dan mengoordinasikan semua kegiatan kelompok.

MERANCANG BUDAYA ORGANISASI SEKOLAH (2)

MERANCANG BUDAYA ORGANISASI BARU PENDIDIKAN

Menurut Cross dan Schichman yang dikutip dari Manahan (2012), menuliskan bahwa untuk mengembangkan suatu budaya organisasi, kita harus dapat mengondisikan budaya tersebut ibarat sebuah rumah tempat tinggal (HOME). Gambar berikut ini adalah skema pengembangan budaya organisasi Cross dan Schichman.

(SKEMA TIDAK DILAMPIRKAN DI SINI)

Penulis akan melakukan analisis dan solusi merancang suatu budaya organisasi pendidikan berdasarkan skema tersebut. Ada empat metode yang digunakan yang terdiri dari variabel-variabel. Bila semua variabel tersebut disatukan, maka akan membentuk suatu budaya organisasi.

1.      Pengembangan Budaya Sesuai Tuntutan Sejarah

Sebagaimana dikemukakan oleh Cross dan Schichman dalam Manahan (2012), pengembangan budaya sesuai tuntutan sejarah ialah membentuk kondisi organisasi yang dapat mengidentifikasi tuntutan berdasarkan komitmen sejarah dari orang-orang terdahulu yang dianggap sebagai “pahlawan”. Penulis berasumsi bahwa jika sebuah organisasi – seperti sekolah – belum memiliki budaya yang kuat, maka merancang budaya sekolah juga harus diawali dengan mengidentifikasi tuntutan sejarah. Jadi, masih sejalan dengan pengembangan budaya oleh Cross dan Schichman.

Langkah pertama adalah mengidentifikasikan tuntutan komitmen sejarah dari orang-orang terdahulu yang disebut sebagai “pahlawan”. Ide konsep dari pahlawan tersebut terbentuk berdasarkan pengetahuan, pengalaman, dan kerumitan permasalahan yang menurut mereka harus diatasi  dan akan dihadapi (Manahan, 2012). Pertanyaan yang muncul adalah siapakah “pahlawan” di sekolah? Terrance Deal (1985), dalam Hoy dan Miskel (2014), mengemukakan bahwa kepala sekolah sebagai pahlawan yang mewujudkan nilai-nilai utama. Sementara, karyawan sebagai pahlawan situasional. Dalam lingkup sekolah swasta, selain kepala sekolah, koordinator yayasan bisa disebut sebagai “pahlawan”.

Sebagai contoh, ketika guru-guru menghadapi permasalahan dengan orang tua siswa, kepala sekolah harus membela guru-gurunya bahkan ketika tekanan dari orang tua semakin kuat. Pembelaan kepala sekolah terhadap guru-gurunya bisa menjadi nilai baru, bisa pula menjadi simbol kerekatan dan kesetiaan di lingkungan sekolah. Kisah pembelaan ini akan terus menerus diceritakan kepada guru baru nantinya. Dengan kata lain, ada transfer nilai dan simbol. Inilah budaya organisasi baru.

Contoh lain, ketika terjadi konflik ide/gagasan antar guru atau konflik dengan kepala sekolah sendiri. Pemecahan konflik harus dimusyawarahkan bersama dengan memilih gaya pemecahan yang tepat, kolaborasi misalnya; bukannya baku-hantam karena perbedaan pendapat. Kebiasaan bermusyawarah menjadi budaya baru bagi sekolah dan terus-menerus dipertahankan.

Cita-cita dan harapan pendidikan masa depan bisa juga dijadikan sebuah budaya. Misalnya dalam menghadapi globalisasi, hilangnya batas antar bangsa, maka penting sekali menguasai Bahasa Inggris dan bahasa asing lainnya. Sekolah wajib menyediakan kegiatan belajar tambahan tentang penguasaan bahasa asing untuk memfasilitasi peserta didik menguasai bahasa asing. Budaya belajar bahasa asing menjadi budaya sekolah dengan tetap mempertahankan bahasa lokal dan bahasa nasional. Artinya, sekolah tersebut menyiapkan peserta didiknya untuk menghadapi tantangan globalisasi.